Van alles willen doen naar doen wat ertoe doet

Als regisseur communicatie kijk ik anders naar een communicatie-afdeling dan wanneer ik puur als adviseur of teamlid zou opereren. Ik kijk niet alleen naar middelen, campagnes of content, maar naar samenhang, ritme, prioriteit en impact. En wat ik in vrijwel elke organisatie zie, is dit: er wordt ongelooflijk veel gedaan, maar zelden scherp gekozen. Communicatieprofessionals zijn betrokken, bevlogen en loyaal. Ze willen helpen. Ze willen meedenken. Ze willen kwaliteit leveren. Maar juist die drive zorgt ervoor dat teams structureel te veel oppakken. Alles lijkt belangrijk. Alles lijkt urgent. Alles krijgt aandacht. Totdat de energie versnipperd raakt en de echte impact uitblijft.

Het haakje: kiezen is positioneren
Als ik één haakje zou moeten kiezen voor andere communicatie-afdelingen en teamleiders, dan is het dit: strategische impact begint bij kiezen. Niet bij harder werken. Niet bij nóg betere middelen. Niet bij meer capaciteit. Maar bij het vermogen om onderscheid te maken tussen wat zichtbaar is en wat werkelijk verschil maakt. En daar komt een ogenschijnlijk simpel model om de hoek kijken: het Impact-Effort model.

Het Impact-Effort model is niet nieuw – maar wel onderschat
Iedereen kent het kwadrant. Hoog impact / lage effort. Hoog impact / hoge effort. Lage impact / lage effort. Lage impact / hoge effort. Het model zelf is niet revolutionair. Het wordt in talloze organisaties gebruikt. Wat wél vaak ontbreekt, is de discipline om het consequent toe te passen op communicatieverzoeken. In veel teams zie ik dat bijna alles impliciet in het kwadrant “we doen het gewoon” belandt. Het gesprek over impact wordt nauwelijks gevoerd. De vraag of iets daadwerkelijk bijdraagt aan strategische doelen wordt zelden expliciet gesteld. Het gevolg? Een volle agenda, maar weinig structurele beweging.

Regie betekent prioriteren
Als regisseur communicatie gebruik ik het Impact-Effort model niet als Excel-oefening, maar als gespreksinstrument. Wanneer een verzoek binnenkomt, stel ik drie vragen:
1. Wat is het strategische doel?
2. Welke impact verwachten we realistisch?
3. Wat kost het ons aan tijd, energie en focus?

Die vragen zijn niet bedoeld om werk af te wijzen, maar om helderheid te creëren. Wat vaak gebeurt, is dat teams ontdekken dat een groot deel van hun activiteiten in het kwadrant ‘lage impact / hoge effort’ terechtkomt. Mooie projecten. Zichtbare acties. Interne verzoeken die sympathiek klinken. Maar die weinig bijdragen aan de kernambities van de organisatie. En dan gebeurt er iets moois. Als er weer een extra verzoek binnenkomt, kijken teamleden mij inmiddels glimlachend aan. “Dat kost wel heel veel tijd en werk met maar heel weinig impact, toch?” En dan lachen we. Niet cynisch. Niet afwijzend. Maar volwassen. Omdat we samen hebben geleerd om anders te kijken. Omdat het gesprek over impact onderdeel is geworden van onze cultuur. En omdat prioriteren geen persoonlijke afwijzing meer is, maar een professionele keuze.

Waarom dit model helpt bij positionering
Het Impact-Effort model is niet alleen een prioriteringstool. Het is een positioneringstool. Wanneer een communicatie-afdeling systematisch werkt vanuit impact, verandert het gesprek met directie en MT. Dan wordt communicatie niet langer gezien als uitvoerende afdeling die alles mogelijk maakt, maar als strategische partner die keuzes durft te maken. Het model biedt taal. Het maakt zichtbaar waarom sommige verzoeken niet worden opgepakt. Het onderbouwt waarom bepaalde projecten voorrang krijgen. Het legitimeert focus. En focus is macht.

Mandaat en volwassenheid
Tegelijkertijd vraagt deze manier van werken om mandaat. Een afdeling communicatie kan nog zo scherp prioriteren, maar als de directie elk individueel verzoek alsnog rechtstreeks doorzet, blijft de uitvoerstand bestaan. Daarom gebruik ik het Impact-Effort model vaak juist in gesprekken met het CvB of de directie. Niet om te overtuigen met theorie, maar om samen te kijken naar het totale speelveld. Welke initiatieven lopen er? Waar zit werkelijk strategische impact? En waar zijn we vooral druk bezig? Wanneer bestuurders dat overzicht zien, ontstaat er bewustwording. Dan wordt duidelijk dat communicatie geen oneindige capaciteit heeft en dat keuzes noodzakelijk zijn. Daar begint volwassenheid – aan beide kanten.

Het is maar één onderdeel
Het Impact-Effort model is een krachtig haakje, maar het is niet het hele verhaal. In mijn boek De Communicatie Revolutie werk ik meerdere modellen en interventies uit die communicatie-afdelingen helpen om van uitvoerend naar richtinggevend te bewegen. Van rolhelderheid tot teamtypes. Van positioneringsvragen tot mandaat-gesprekken met de top. Van werkritme tot strategische signatuur. Het Impact-Effort model is slechts één van de instrumenten in een bredere gereedschapskist die helpt om structureel regie te pakken.

Benieuwd hoe je die beweging duurzaam maakt binnen jouw organisatie?
Bestel mijn boek De Communicatie Revolutie en ontdek hoe je jouw communicatie-afdeling transformeert van druk naar doorslaggevend. Of neem gewoon meteen contact met me op voor een sparringsessie.